明茨伯格:创新总是失败是管理出了问题

 有机玻璃安防门     |      2016-01-10

  当我们谈到组织,总会想到层级、流程、控制、指令......它似乎是△▪▲□△一台“机器”,而驾驭它的是组织架构顶端的“领导”,底部的员工则如螺丝钉般运转的“人力”。虽然这台机器曾驱动整个工业时代,但随着宏观环境的变化,却已然无法适应今天的复杂创新。

  组织想拥抱创新、激发活力,不妨多关注社区精神(Communityship)——营造自由交流与分享的氛围,创造彼此交互与连接的机会,让管理融入日常点滴,使员工“因组织,得自由”,找到创意与变革的源泉。

  管理文献的一个弊病是夸张,万事都加以夸张。其中,“领导力”的重要性更是被夸张到无以复加的地步(另两个遭此不幸的话题是“变革”和“全球化”)。

  我们对领导•☆■▲力的渴望,不啻于在荒郊野外迷路的孩子,坚信只要伟大的英雄来到,所有难题都将奇迹般地得到解决。而每每令我们失望的,恰恰是因为我们抱有这些不切实际的愿望。

  真正的领导▪…□▷▷•人在意的是长久的基业,他们以身作则,带动他人,共同奋斗。所以他们不会接受高得令人咂舌的薪酬,尤其是以短期业绩为衡量指标的薪酬。

  那种把领导视为一种独立的个人主义英雄的做派是不利于创新的。英雄式领导人必须提出伟大的战略,以此吸引媒体和投资界的注意力,从而拉高股价。

  因此,我们看到的那些战略更像是戏剧中的情节:超大规模的并购、全球扩张等等。然而很多大手笔的动作根本称不上是战略。“大”本身并非战略,“全球化”也不是什么高瞻远瞩。

  更糟糕的是,这些大手笔的动作与创新完全是南辕北辙。因为创新需要组织里上上下下所有人都认真、投入、持续地关注细节,以及产品、服务、市场、原材料等具体细节。

  员工不仅仅是执行者,他们还是战略家。为什么这么说呢?因为一个绝好的创意可以改变一个公司,甚至一个行业,而很多创意往往来自普通员工。

  例如,皮尔金顿玻璃公司(PilkingtonGlass)的一位工程师想出了一种新的浮法玻璃制造工艺。他获得了高级管理层的支持,花了近10年的时间不懈地进行钻研。

  这种新的工艺流程最终重塑了皮尔金顿公司,也重塑了整个行业。但是翻翻战略课本,我们却发现书本上说“生产流程不是战略”。

  战略是一盘棋,产品为棋子,市场为棋盘。人们认为,战略是高高在上的,与等而下之的生产流程之类是不沾边的。

  要创新,就要给予那些掌握具体知识的人工作上的自由。复杂的创新项目往往还需要高度灵活的团队作业。

  但是英雄式的领导观念强调的是集权,它把过多的光环和权力聚焦到一个人身上,从而不言而喻地剥夺了其他人的权力。

  约翰·科特(John Kotter)曾经跟踪哈佛大学商学院74级115名学生的发展轨迹★-●=•▽并写了一本书,有人问○▲-•■□他,这些人是否具有团队精神,科特回答道:“我想这么说比较合适,他们想组建团队,带领团队创造辉煌,而不是甘心做团队的一个普通成员,接受别人的领导。”

  这不是团队精神!想带领一个团队——不得不带领一个团队,是团队精神的对立面。

  以我的经验看来,创新型组织的领导人与英雄式领导人的做法▼▼▽●▽●大相径庭:他们在激励员工方面做了大量的工作,但毫不张扬。

  用我一个日本同事的话来说,他们是“幕后领导人”。他们致力于制度和流程的建设,以激励员工,营造团队精神,这些措施反过来也促进了创新,继而推动了组织战略的发展。

  很多年前,德鲁克指出了经理人和行政管理人员的区别:行政管理人员循规蹈矩,缺乏创意和魄力。最近,有人指出领导人和经理人的区别,标准大致如此。

  在此,我建议我们●◆●△▼●回归到“经理人”,少一点浮夸的言辞,仔细看一下创新是如何发生的。

  我们搞不清创新是什么,就像我们搞不清领导力到底是什么。我们越是重视它,它就显得越是平凡。我们☆△◆▲■越想得到它,它就越是遥不可及。

  无论何时,世界上总有事物在发生变化,我们这个时代发生变化的是信息科技。但我们只注意到了正在变化的东西,却忽视了其他一成不变的东西。

  无论是奥利奥冰激凌,还是一种新的汽车外形,无不引得大家兴奋异常,其实功能与以前无异,方式也与从前完全相同。

  图1描绘了在行业发展过程中,产品设计所经历的几个不同阶段。众所周知,经过初期的设计爆发期,大多数行业的产品设计沉淀为一种主流设计,例如,四轮内燃发动机,或者蓝色牛仔裤。

  此时,创新(或者应该说发明)几乎止步,或者行业的注意力转移到如何改进流程,如何提高标准化产品的生产效率上。

  当然,在利基市场上,创新一直层出不穷,例如汪克尔发动机(Wankel engine)和现在的混合动力发动机。

  也有一些行业的创新从不止步,总是在不间断地推陈▲★-●出新,例如软件业和电影业,至少在内容方面是如此。还有制药业也是一个稳步创新的行业。

  另外,每隔一段时间,一个颠覆性的创新会催生出一种新的主流设计,例如,皮尔金顿的浮法玻璃工艺、改变了钟表内部结构的石英技术等等。

  这些创新也许应该称为发明,它们的前身或许是技术改良,也或许是利基设计,但最终颠覆了整个行业的设计,使之迈入一个新的台阶。

  那些采用主流设计或基本上属于主流设计的企业,或许还适合运用传统的管理方法,包括英雄式的管理。

  这些企业的运营就像一条流水线,从一个部门传递到下一个部门,推动这条流水线向前运转的是所谓的“最高领导人”。

  这种组织方式倒是确保了一种主流设计永远是主流设计,因为在这种组织里,没有人能够看清全局。

  大多数人被局限在一小块狭窄的领域内,而身居高位的管理者呢,又离得太•●远,看不清楚。

  于是有数十年的时间,美国的汽车公司一直固守它们的设计,从风格到工程,从制造到安装,像一堵墙一样坚不可摧。所谓的创新沉沦到加个散热片,换用镀铬材料。

  然后日本公司来了,带来了他们的团队精神。团队精神,这对福特和通用汽车可是一大发现哟!日本公司的到来,使得这堵墙轰然倒塌,这么说有点夸张,但至少倒了一小部分。

  复杂的创新项目,例如设计一款新的手机,组织一次奥运会,必须汇聚大量的专业人才和技术,所以必须采用团队作业的方式。与之相反,简单的创新,例如设计一个玩具或T恤,往往可以采用英雄式的领导方式。

  但这里的英雄式领导与前面提到的有很大的区别,那就是这些从事简单创新的发明者╱创业者往往都是熟知自己领域的专业人才。

  问题是,我们基本上不缺少拥有新颖和简单创意的创业者,我们缺少的是能够营造一种团队氛围,带领大家实现真正复杂创新的经理人。

  一层摞一层的经理,却没有产品或服务的影子,更不用说那些制造产品或提供服务的人了。

  如果你坚持要看一份详细的运营流程图,你会得到一副链状图,就像十分流行的价值链那样,一个步骤接着一个步骤,构成一幅线形的流程图。

  用这种图表描述生产线倒是非常合适,但绝不适合于新产品的开发,或者任何与创新相关的行为。链状图结构适合稳定的、成熟的流程,不适合创新行动。

  循规蹈矩的行政管理人员或许喜欢这种组织结构,或许一些高高在上,不问具体业务的英雄式领导人也觉得不错。

  事实上,组织架构图和链状图非常相配,可以重合在一起。如图2所示,在链状图的每个环节,都设置了一位经理人,在所有的经理人之上,即金字塔的顶端是最高领导人:每个人的经理和所有人的经理。

  最高领导人的职责是掌控全局,提出战略,把所有部门都凝聚在一起,正因为这项不可能的任务,所以我们才呼唤英雄式的领导人。

  问题是,领导人一般都是凡人,或许实质上只有行政管理人员之才,但由于相信自己是人中俊杰,反而添了刚愎自用之疾。

  十有八九,他们也只有在组织架构图里才能够显得比别人高超。换个说法,组织架构图挂在那儿不是给人看的,组织架构图应该由千千万万个小的细节组成。

  而英雄式领导人由于远离细节,往往变为戏剧性领导人,充满喧嚣与骚动,底下的所有人呢,都在等待惊天动地的事情发生,不用说,他们肯定会失望。创新不是这么来的。

  实际上,我们知道创新的摇篮是什么,不是链状图,而是网状图:一个随意的、自由流动的、便于大家交流的网络。

  在复杂的创新活动中,这种网状结构非常有助于员工讨论和解决工作中遇到的疑难问题。我们认识到这一点,但我们心里也认可组织架构图。

  看看图3的网状结构图。管理从哪里入手?我们把管理放在何处?请认真想一想。

  把管理放在顶部,使之与网络内众多的活动相分离,无疑是★◇▽▼•愚蠢的。把管理放在网络的正中也不算明智,因为这样一来,内部的沟通都趋向同一个中心◇…=▲点,妨碍了信息和创意的自由交流。

  确切地讲,管理应该走出办公室,从高层的豪华套间办公室下来,到员工中间,到工作现场,到顾客那里去,到一切与组织相关的活动中去。

  不管从实际的角度还是从比喻的角度来讲,管理必须四处走动,以求促进合作,激励员工。如果管理做不到无处不在,则势必难有所为。

  这个答案还包含另外一层意思,稍欠明显,但同样重要:管理还应该是每个人的管理,每位员工都应该参与其中。

  因为不同的职位负担不同的职责,所以大家必须互相交流共享创新流程中的点点滴滴,才能有所进步。

  任何员工,不管是科研人员,计划人员,还是销售人员,只要是召集了某件事情,发起了某项工作,就暂时成为事实上的管理者。

  这是不是说已经不再需要传统意义上的管理者了呢?绝对不是的。我们照样需要管理者,但必须用非传统的方式来进行管理。

  对管理角色认识的改变,从IBM的两件轶事中可见一斑。几年前,《财富》杂志写道:“4年间,郭士纳让IBM的市值增加了400亿美元。”真了不起,他一个人为IBM增添了400亿美元的市值!

  最近,加里·哈默著文探讨了IBM如何走进电子商务,如何使得IBM在数年内市值大增。

  整篇文章中几乎没有提到郭士纳的名字,只有一个地方附带地提了一下,但也称得上恰如其分,毫无夸张成分。

  换言之,在这件事情上,他体现了优秀的管理能力,或者应该说他表现出了良好的判断能力,而不是一件什么英雄式领导的事例。

  当然,他可能在公司里营造了一个鼓励创新的氛围,为员工的创新举动提供了一个必要的前提。

  但是这也称不上什么英雄,更不是什么传奇,只是称职的管理者应该做到的事情而已。

  除此之外,IBM的电子商务最初是由两位普通员工推进和领导的,一位是一个醉心于技术的程序员,另一位是一个助理经理。

  先是这位程序员有了一个初步的创意,花了很大力气向周围的人游说他的想法。之后这位助理经理接手了此事,在几乎没有任何资源的情况下,组织了一个团队,虽然松◆■散,但最终做成了这件事情。

  很显然,这是一个典型的“臭鼬工厂”故事,靠的不是自上而下下达指令,而是组建一个网络,虽然随便自由,但是充满活力,非常高效。

  这样的故事我们听说过很多次了,那为什么我们还要坚持向网状团队下达层层指令,就像给它蒙上一条令人扫兴的湿毯子,还是重金属材料的?

  图4和图5分别是两个管理模式,第一个是“战略模式”,我们称之为“驱策链”,第二个是“赋能模式”,称为“学习环”。

  这两个模式无甚高下之分,但是,如果你希望员工爱岗敬业、创意勃发,那么不妨好好研究一下这两个模式的差别。

  “战略模式”是线性的:链条从上到下分别是战略、组织和执行,其中执行分解为一系列行动。

  在这个模式中,领导◆▼人做决策,其他人遵照决策行动。注意这个模式的前提:领导人是“公司”,其他人是“人力资源”▲●…△;领导人是一位独行侠,最终为所有事情负责;领导意味着做伟大的决策、制定宏伟的战略、进行大手笔的交易;领导与执行是完全分开的两个步骤。

  在某些情况下,这种模式不失为一种好方法,例如,就像我有一次在电视上看到的,成千上万个工人头顶石头,用最原始的方法建造大坝。但这绝不是推动创新的方法,也不是打胜仗的方法。

  例如,在斯莫特和拉格尔斯合著的文章《从五角大楼学习六个商业教训》中写道,越南战争初期的美国国防部长罗伯特·麦克纳马拉(Robert McNamara)曾说:“首先,必须确定我们的外交政策,并依据外交政策制定军事战略,然后建立军队来执行军事战略。”

  “赋能模式”则用完全不同的方式来描述管理的角色。管理不是高高在上、发号施令;管理环绕着整个流程,激励它,协助它,并且管理者◆◁•亲身示范起带头作用,激发员工的▪▲□◁积极性,营造浓厚的创意氛围。

  与复杂的创新项目相同,这个模式里没有哪一个环节是起始点和驱动点,因为所有的环节都是环环相套。

  自组织是关键的一环,但它离不开经验的帮助,经过不断地总结经验,最终会演变为远见。

  至此,战略浮出水面。自组织带来行动,行动又带来对自组织的反思,而反思又启发了新的远见,如此轮回往返,生生不息,不断前进。

  它的宗旨是激励员工,而不是授予员工权力,因为它尊重员工,员工自己知道应该干什么,需要□◁寻求什么支援,他们不需要得到什么授权。

  我们不需要英雄式领导,复杂的创新项目更不需要此种领导方式。仅仅做好管理,促进创新就足够了。

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